2014年航运市场的看点，无疑是联盟竞争的大戏将如何上演。 2月21日，在评价长荣航运加入CKYH联盟一事时，中国远洋（01919）董事会秘书郭华伟在接受21世纪经济报道记者采访时表示：“大联盟、大合作时代正在到来，联盟合作会越来越多。” “不结盟者”长荣转身投靠联盟的举动，直接推动航运公司之间的竞争升级为联盟之间的竞争。竞争格局之变将会使航运业发生什么变化？目前，业内持有运价趋稳和价格战来袭更猛两种截然不同的观点，并由此产生不同的市场前景判断。 除此以外，上海海事大学教授徐剑华认为，联盟对弈的格局，还会对整个航运链形成连锁反应，其中尤以港口行业受到的冲击为大。中远集团董事长马泽华向21世纪经济报道记者坦承，为了形成更紧密的合作关系，联盟成员很可能需要处理旗下部分资产，比如码头、港口或其他子公司。 联盟之战开启 真正意义上的航运联盟是从1990年开始，先后出现过全球联盟、马士基海陆联盟、伟大联盟新世界联盟、以及CKYH联盟。 徐剑华表示，这些联盟成员虽然不尽相同，共同点却是都基于共同经营船舶、互租船舶、互换或共享舱位这些运营方式。 然而，这样的联盟合作在2013年开始遭遇巨大挑战。当年6月18日，马士基、地中海航运和达美国最新移民排期飞轮船称要将各自在亚-欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线的船队进行合并，建立P3联盟，震惊整个航运业。 根据P3联盟提供的资料，三家公司打算在三条主干航线上投放大约255艘货轮，其总载运能力至少可达260万TEU，其中包含了世界上最大的船，即马士基新建投入运营的18270TEU货轮。 马士基航运的贸易与营销高管早前预测，P3联盟在亚－欧8、
、跨太平洋、跨大西洋航线的市场占有率将分别约为42%、24%、40%～42%，运力规模远超现有其他所有联盟的体量。 更值得注意的是，在舱位互换与舱位共享等权利以外，P3联盟创新成立了独立的运营中3、
心，在伦敦和新加坡分别成立运营总部与分部。三家公司投放在联盟中的255艘船将由该中心统一调配，以提升联盟效率。而定价、销售、客服等具体事务，将仍然由这三个公司分头承担。这是P3联盟最大的亮点，其不论是在技术、管理还是在经验、合作方面都是一次创新。 为了应对来自P3的竞争，2013 年11月，G6联盟公布了一项新计划，将合作业务拓展到跨大西洋和亚洲-美国西海岸的航线，由此，G6 联盟一共将拥有240艘船的运力，连通66个位于亚洲、美洲和欧洲的港口。由于部分航线运力翻倍，由此令G6联盟在跨大西洋航线上的市场占有率达到40%，超过了欧盟条例30%的上限，由此将获得欧美等机构的审批。 G6联盟之后，CKYH联盟亦将全球第四大航运公司长荣航运拉入，该合作刚刚于2月20日签署，由于合作航线仅限于部分航线，尚不清楚有何影响。 P3结盟冲击波 根据Alphaliner数据，截至2013月6日，三大巨头控制了共计102艘万箱船，占据了全球万箱船艘数的56%。在接下去的两年内，这一联盟还将接收28艘万箱船的交付，其中就包括马士基20艘1.8万标箱的3E 级船。 徐剑华认为，由于三大巨头将会把130艘万箱船布局到亚欧线与太平洋航线上，将毫无疑问带来这两大航线的运力升级，尤对亚欧线带来巨大冲击。整个集运市场的集中度也将进一步加强。 除此，航运联盟之间的竞合将变得微妙。中海集运、阿拉伯航运、以星航运等现役或订单大船持有者极有可能停止观望、美国亲属移民并入或组建新的联盟。G6、CKYH联盟也将重新规划其航线班次，对原有航线进行合理化调整（如长荣的新加盟），以更好地应对P3网络的竞争。 而对三大主干航线上未结盟的小型船公司来说，P3网络就是将它们一网打尽的“天网”。大船的成本优势与挤兑效应将使他们不得不选择退出主干航线，乃至退出整个市场。最终三大主干航线的竞争，将变成联盟之间的对决。 对于联盟竞合，海通证券认为，这将有利于提升行业集中度和涨价成功率，运费和盈利状况也有望同比改善，并有可能诱发运力再度整合。 徐剑华则提出了不同的观点。他表示P3联盟成立之后，因其规模效益，成本优势较以往更明显，成本降价空间较以往更多，因此按照有关规定，P3结盟所获取的成本收益需要让利给货主，未来一段时期内，三大联盟之间打价格战的概率很高，并不利于航运复苏。 三大联盟竞争优劣 “联盟战的优劣，要看1、
联盟的四点准备。”徐剑华向21世纪经济报道记者表示，运力规模只是其中很小一个考量。 在这一方面，P3绝对胜出。截至2013年6月，在大西投资美国移民项目洋航线运力份额上，P3占比高达41%，G6联盟占比31%，CKYH则只有3%的份额。在太平洋航线的运力份额上，三家联盟差别并不太大，P3只拥有22%的份额，G6联盟获得32%份额，CKYH也有25%的份额。不过在亚欧航线上，三方对比悬殊，P3占比高达45%，G6联盟只有19%，CKYH也只有17%。 由于三大联盟在运力投放上不同，成本效益也不同。比如CKYH联盟和G6联盟最近在亚洲-北欧贸易运营的平均船舶大小分别是11050和11250TEU。而P3联盟打算在亚欧航线配置船只的平均大小将达到12，900TEU。 而在亚洲-美国西海岸航线上，相比G6联盟投放的船只平均6500至6900TEU，以及CKHY的5800TEU来说，P3联盟的平均船型规模将达到9500TEU，也表明他们将有显著的船型规模优势。 德国劳氏船级社的数据显示，一艘“经济设计”的新4500TEU船只，1000TEU集装箱每海里平均成本（以19节航速航行）是40美元，但一艘容量为13100到14000TEU集装箱的经济设计船只的平均成本只有29美元。 因此，P3联盟的单船规模演化的成本优势，将会在各联盟的比较中凸显出来，使其能够以更低的成本运营。 除此以外，徐剑华发现，货主选择船公司的一个重要标准是两个港口之间是否有直达航班。因此，“港口对&rdqu红木家具品牌o;的概念特别重要。所谓“港口对”，以亚欧航线为例，就是在同一条环线直接挂靠的一个亚洲港口和一个欧洲港口的组合。由于P3联盟的航线能够覆盖更多数量的港口，所以它将比G6联盟和CKHY联盟更有优势。 在亚-欧贸易中，P3网将产生143个“港口对”，而G6联盟和CKHY联盟的承运商的“港口对”分别为62、
3个和56个。在亚洲-地中海贸易中，P3网将提供一个更大的港口到港口组合的直接服务，提供172个&ldqu5、
o;港口对”，而G6联盟和CKHY联盟则分别提供50个和89个“港口对”。 第四个关键因素在于是否有足够的支线网络。徐剑华指出，最有远虑者是马士基。其已在旗下成立两家专门从事区域内与支线业务的子公司，负责亚洲区域内运输的MCC运输公司，以及负责欧洲和地中海区域内运输的Seago。最近，美国公司sealand也被唤醒用以组织南美洲的货源。 联盟战连锁反应 航运竞争格局由公司竞争走向联盟竞争，由此也将带来一系列的连锁反应。最直观的反应是，港口及码头运营商将因此面临新一轮洗牌。 亚欧线与太平洋航线上卷起“大船风暴”，使得干线港与支线港的布局极有可能改变。整个港口体系将随着集运市场的变化而趋于集中化，每个区块将只有一到二个港口成为枢纽港，临近港口之间竞争将进一步加剧。 马六甲海峡附近的马来西亚丹戎佩拉帕斯、巴生港和新加坡，中国长三角地区的上海和宁波，美国西海岸的洛杉矶和长滩，欧洲门户港鹿特丹和汉堡、不莱梅本已白热化的冲突将更为激烈。 可以肯定的是，深水良港在竞争中优势明显。超巴拿马型集装箱船需要至少16米的吃水，只能停靠较少的港口。更为丰厚的水深、更为配套的集疏运条件、更为高效的装卸、更为优质的港口基础设施将成为胜负美国父母团聚移民最新政策的决定手。 另外，各大航运公司已经建立的港口偏好也面临调整。例如，地中海航运集中在安特卫普港而不是鹿特丹港，马士基航运对德国港口更钟情不来哈芬港而非汉堡港。此外，各航运公司在全球各地的港口均有自己的码头投资，航点的挂靠往往偏好自己旗下的码头。 但在联盟竞争时代，这些偏好与潜规则无疑都将被打破。各家船公司对码头的选择，除了考虑其运营情况外，还必须考虑其迅速疏散大批量的集装箱至腹地中转库的多式联运能力。届时，被选中的港口和码头将大大获益，而落选的港口很有可能则从原本的枢纽港地位沦为支线港。 对于港口大佬们来说，大联盟恐怕会产生不利影响。比如P3网络将占有亚-欧航线超过40%的市场份额，这将使航运公司在与码头进行合同谈判时处于非常强势的地位。另外，在码头效率方面，集装箱在枢纽港和支线港之间的相互转移，联盟更倾向于支线运营的协调化。 这一系列挑战都将让各航运企业在港口和码头投资中重新决策，航运咨询机构德鲁里注意到，在超级联盟组建之时，就是各大航运公司处理各自资产的时候。2013年1月份，马士基宣布计划出售其VLCC（超大型油轮）船队和零售商店。商船三井则在出售加利福尼亚州的TraPac码头的一半权益，另外，韩进海运和现代商船已宣布计划撤去许多分支机构。 中远集团董事长马泽华日前接受21世纪经济报道记美国移民子女年龄限制者专访时也坦承，为应对P3的竞争，CKYH新联盟将寻求新的合作伙伴入盟，并在合作模式上有所突破。他还表示，联盟成员需要对优化航线设计，以及停靠航点达成共识，而这意味着有些成员的资产需要及时处置。