集装箱航运业经营状况近年来不断恶化，2015年全球16家主要班轮公司的营运利润从上年的34.8亿美元减少为23.6亿1、
美元，缩减32.2%，业绩远不像2014年那么灿烂。 表1所示为这16家公司2009〜2015的业绩。其中2015年的数据来自2016年7月“美国移民热潮美国托运人”(American Shipper)杂志Chris Dupin的“Trying times”。其他年份的数据来自该杂志历年文章。正在整合与并购过程中的中远集运与中海集运、达飞轮船与美国总统轮船、赫伯罗特与阿拉伯轮船仍然分开列出。未列入表内的全球承运人包括地中海航运、汉堡南美和阿拉伯轮船三家。列入表内的区域性承运人包括万海船务和以星航运。 表1：2009〜2015年主要班轮公司营运利润（百万美元） 东方海外（OOCL）的母公司香港东方海外(国际)有限公司（OOIL）主席兼首席执行官董建成（C.C.Tung）在其公司年报中向股东披露：“在2015年初，几乎所有班轮公司都是欣欣向荣、日进斗金。那几个月，燃油成本大幅度下降，美国经济复苏的势头良好，整个航运业的业绩超过预期。” 董建成说：“不幸的是，经济环境改善的脚步随着时间的推移变得越来越沉重。石油价格的下跌导致能源相关资本支出的减少，一些生产商近乎违约。贸易增长受到制约，美国联邦储备理事会（美联储）发出开始运价正常化的信号。2015年下半年零售业进一步停滞不前，从而减少了来自亚洲的进口。” 马士基尝到预测错误的苦果 截至2016年7月27日，根据Alphaliner的数据，全球最大班轮公司马士基的船队占全球集装箱船总量的15.4%，比第二位的地中海航运高2个百分点。 2015年，马士基航运获净利润14.3亿美元，比上年的25亿美元减少42.8%。如果不是由于年初开始运行的2M联盟带来2.5亿美元的成本节约，净利润将比上年“腰斩”。 即使在低迷的市场环境，马士基依然表现非凡，从而区别于其它航运企业。马士基七年累计利润总额62.81亿美元，稳居各大承运人之首。除2009和2011年亏损之外，其他五年全部盈利。 纵然市场每况愈下，马士基的高层管理人员对自己的业绩表现和全球贸易环境都作出了稳妥的评论，并提供只有航运业能够提供的关于全球经济状况的早期洞察。 作为少数几个被主流媒体紧密关注的航运公司之一，马士基拥有相当大的影响力，不仅是因为它的巨大规模，而且是因为它在航运业界少见的财务透明度。 愿意承认错误实属罕见。马士基集团高管在2015年承认了他们关于当年集装箱贸易增长前景的错误估计。显然，2012年马士基率先订造20艘18000TEU船，对于货运需求的预测给出了错误的信号。从2014年开5、
始，包括地中海航运、达飞、中远、中海、阿拉伯轮船、商船三井、东方海外和长荣在内的世界主要班轮公司陆续订造了类似级别甚至更大型的集装箱船。然而，世界集装箱运输需求量的意外急剧下滑，以及亚欧贸易货运量实际同比的下降，给整个航运世界敲响了警钟。 马士基航运公司2015年良好开端于和地中海航运公司的2M船舶共享协议开始生效。但随着时间的流逝，马士基很快就清楚集装箱航运业陷入困境，迫使削减大批服务航线。之后安仕年对马士基航运发出盈利警告。但在此前的前六个月，马士基的财务业绩一直十分强劲，这是绝大多数竞争对手所无法企及的。 2015年10月，施索仁宣布在接下来几年将裁减4000个工作岗位，同时宣布取消订单上6艘19630TEU的第二代3E级船舶和一对3600TEU的支线船的选择权。 去年第四季度，运价创下历史新低。马士基航运时隔四年再次出现全季度亏损，其主要原因在于油价下跌。油价跌虽然会降低船舶航行成本，但马士基的成本优势也被削弱了。马士基过去几年就改进燃油效率一直在进行技术和资金投入，尤其是以低速和节能取胜的3E级新型大船，以往燃油在成本占比大时这个优势就特别明显，但现在燃油成本占比下降，燃油效率高的优势也就大幅度削弱了。 达飞轮船满血复活 受全球经济疲软、运价走低影响，2015年达飞轮船收入较上年同期下降6.4%，获157亿美元。货运量从2014年的1220万TEU增至1300万TEU，增长7%。核心息税前利润达到8.9亿美元，比上年的9.6亿美元减少6.5%。利润率保持稳定，年利润率为5.8%，为整个行业最高。息税前利润率和净利润水平保持平稳，反映出在动荡市场环境下达飞轮船严格控制运营成本的成效。达飞七年利润总额仅次于马士基。 对此，达飞集团副主席鲁道夫·萨德（Rodolphe Saadé）解释道：“我们的经营业绩再次说明了我们的业务模式和运力相适应。在充满挑战的市场环境中，我们将继续推进我们的战略，同时调整我们的成本和融资结构，以达到最佳效果。” 达飞轮船和地中海航运一样，是一家不上市的家族企业。但是，达飞近几年每年主动公布财务业绩。 劳氏日报在《2015年集装箱航运业三十强》中称，成功收购东方海皇一案表明达飞轮船有潜力重塑班轮业，并标志着在过去的一年里，这家法国班轮公司成为业内进步最大的公司，而且有潜力重塑班轮业。达飞轮船快速行动的能力始终是它的强项，并且达飞轮船集团副主席、家族二代传人鲁道夫·萨德已经证明他继承了乃父对市场环境变化做出快速反应的能力。 与2012年靠出售资产扭亏不同，2015年的达飞，在联盟合作、企业并购、市场布局、船舶订造、创新服务等各领域全面开花。达飞集团副主席鲁道夫·萨德用“转折之年”定义达飞的2015。在艰难的2015年，达飞2、
集团以强者姿态掀起高潮。策划组建海洋联盟，拓展新兴市场，强化智能船舶服务，积极融入“一带一路”战略，大举并购美国总统轮船，率先将18000TEU型船开往美国……接二连三的快速行动，令业界目不暇接。曾深陷资金链危机和创始人“被逼退位”窘境的达飞，经过6年多的辗转腾美国现在移民情况挪，如今已重返少数几家最强大全球承运人的行列。无论目前在营运的O3联盟，还是明年4月上线的海洋联盟，达飞都是其中最大的成员，而不是低层次的合伙人，这也是萨德家族能做大做强的另一个特性。 达飞的业绩还包括：投资于具有战略地位的港口，2015年初完成了对德国近海运营商OPDR的收购，它的第一艘18000TEU级船交付。目前订单上还有三艘20600TEU的船，预定2017年交付。 对东方海皇的收购将推动达飞轮船在船队运力方面更加接近马士基和地中海航运，加强了其在跨太平洋贸易航线中的地位，并提供了“达飞轮船”和“美国总统轮船”两个顶级品牌之间的许多协同与互补效应。 萨德家族用行动诠释企业经营智慧，用探索未知的激情彰显企业家精神。达飞集团正是由此而赢得业界的掌声与尊敬。 东方海外，业界先锋 2015年，东方海外的净利润达2.76亿美元，比2014年的2.30亿美元增长20%，是连续四年收获盈利的仅有的四家主要承运人之一（另外三家是马士基、达飞和万海）。七年累计利润总额12.71亿美元，仅次于马士基和达飞。 据东方海外（国际）有限公司公布的2015年度全年业绩，2015年集团录得收入59.53亿美元，较2014年减少5.69亿美元；盈利率约5%。载货量基本与2014年持平，为557.6万TEU，运载率自76%跌至72%。 集团主席董建成表示，面临市场起伏，东方海外航运一直表现出众。通过对成本及收益管理之不懈努力，加上高营运效率及专注于客户服务，令集团得以成为业界先锋，也是航运界中少数能长期维持稳健资本结构及交出优秀营运业绩者。 董建成总结：“集团相信已为来年挑战作好准备，并在市况好转时得享收益，继续如何才能移民美国据守业界之前列位置。” 集团财务总裁董立新表示：“至2015年12月31日，集团持有速动资产余额达25.49亿美元，而需于2016年偿还的债项则为4.386亿美元。2015年底时净负债与股东资金比率为0.32 : 1。集团继续专注于维持资本结构之可持续性，确保拥有最大之主动权及弹性作为竞争优势。集团致力于在足够流动资金、高效资本结构及股东回报之间保持平衡，无惧经济及市场周期起伏。” 东方8、
海外集装箱航运公司有一个动人的座右铭：凡事亲力亲为。但控制东方海外母公司东方海外（国际）有限公司（OOIL）的董氏家族更喜欢一种相当低调的公众形象。 随着达飞轮船收购东方海皇，东方海外将在跨太平洋这一贸易范围面对更强大的竞争对手，原来东方海外一直是这一贸易航线上服务最好的公司。东方海皇的美国总统轮船在这一贸易航线市场是一个强大的存在，这也正是达飞轮船迫切期待收购的原因之一。 作为应对，去年第三季度，东方海外的业务重心发生了明显的变化。它的亚欧航线货物运量与上年同期相比下降了11.5%，但是跨太平洋货运量同比增长9.5%。东方海外一直谨慎地使其主要贸易航线在地理上多样化。在第三季度，它的跨太平洋贸易航线收入占其总营运收入的39%。 然而，东方海外一直面对许多困难，并凭借惩戒性的成本控制和注重业务流程和服务，通过证据成分的严格管理保护它的底线。 董氏族人有让行动为他们自己说话的性格。东方海外在2015年上半年以一个在三星重工建造的六艘20000TEU的集装箱船的订单进入超大型船俱乐部。 赫伯罗特扭亏为盈 2015年，赫伯罗特获净利润4.07亿美元，扭转了2014年的5.096、
亿美元亏损，利润净增9.16亿美元；利润率为9.4%。七年累计利润仅4100万美元，排名第五位，落在万海的后面。 2015年赫伯罗特经营情况得到改善，年收入达97亿美元，比2014年的75亿美元增加了29%。这主要归功于与南美轮船集运业务的合并。 去年的另一个利好因素是美元兑欧元的汇率，1欧元兑美元汇率从年初的1.33美元降至年末的1.11美元。 2015年货运量上升至740万TEU，较2014年的591万TEU，增长25%；年平均运价较2014年的1427美元/TEU有明显下跌，仅为1225美元/TEU，下跌14.2%；平均油耗价格降至312美元/吨。单位运输成本从2014年的1,363美元/标箱下降为1089美元/标箱，下降20.1%。 在2014年底收购了南美轮船公司（CSAV）后，赫伯罗特在2015年前三季度主要集中在整合其集装箱业务。这次合并，产生了比最初预期更大的成本节省，帮助扭亏为盈，被认为是赫伯罗特发展的一个重要里程碑。最重要的是，它引入了一系列新船，并发起了一项激进的成本削减计划。 赫伯罗特公司在经历2004年和2009年三次努力“冲刺”而未能将公司推向市场后，2015年11月不管市场如何萎靡不振，终于实现了首次公开发行股票的目标。 现在，这家混合所有制的公司由智利南美轮船公司（CSAV）、汉堡市政府和库恩海运（Kühne Maritime）共同拥有。 最初期望在首次公开募股中筹集5亿美元，但由于市况低迷，公司被迫降低自己的期望，发行价格跌至最新低谷20欧元，仅筹资3亿美元。 目前赫伯罗特公司重大股东有持股34%的智利南美轮船、持股23%的汉堡市、持股21%的库恩海运。剩下的22%由一些小机构持有。 赫伯罗特目前经营着遍布全球的128条服务航线，经营着163艘船只，拥有遍及116个国家349个办事处的10000名员工。赫伯罗特的主要业务在北大西洋航线市场，占有23.6%的市场份额，在南美贸易航线中占有15.5%的市场份额。在跨太平洋航线和亚欧航线中同样表现强劲。 众所周知，赫伯罗特是一家热衷于并购的公司。然而，2005年，赫伯罗特收购加拿大太平洋（CP Ships）之后，公司整合成本高企，连年亏损。直到去年重返“最会赚钱的承运人”之列。 事实上，目前这一轮班轮公司整合大潮肇始于2014年12月，赫伯罗特收购南美轮船的集运业务。现在，赫伯罗特正在启动一项新的整合行动，即与阿拉伯轮船的合并。 “推定赢家”地中海航运 地中海航运是一家不上市的家族企业，其财务业绩属于公司顶级机密，从来不公布。人们只能从它不断扩大的市场份额、不断投放的新造船订单和不断扩大的旗下码头营运商MIL版图推测它的不俗业绩。 迭戈阿本德掌舵的地中海航运正在期望下一代的传承。在一个由强大的族长领导的公司内，继承计划并不总是容易的，但地中海航运公司看来以最小的干扰顺利完成了交接。 姜瑞基·阿本德创建了现在世界上最大的航运帝国之一的地中海航运公司。2014年，姜瑞基正式卸任董事局主席，同时他的儿子迭戈接任最高职位，女儿亚历克萨被任命为首席财务官。 但是，姜瑞基·阿本德仍然积极参与集装箱航运、邮轮和近几年越来越强大的码头集团，并且仍然保持公司的家族控制权。 阿本德家族没有进行首次公开募股的计划。阿本德家族认为公开上市将会引入外部投资者并将集团暴露于更多的外部审查。阿本德家族也不会进行可能会冲淡这种非常私人的公司文化的兼并和收购。 地中海航运现在与世界头号集装箱航运公司马士基有名为2M联盟的船舶共享协议，而且两家公司在船队运力方面的差距越来越小。从迭戈·阿本德的目标与志向来看，信息是非常明确的：其整体方向同父辈保持相同。 迭戈·阿本德说，“依靠自身机体增长的战略将继续”，他排除了兼并其他公司和首次公开募股的任何可能性。他说：“地中海航运是一个家族企业，所以IPO绝对不在我们的考虑范围中。” 他已搁置了进一步的集装箱船订造计划直到市场状况改善。由于行业面临着严重的运力供需不平衡，所以取而代之的是集中精力做好运力管理。 国企和私企七年累计利润的分野 2009年16家班轮公司全部亏损，2010年全部盈利，2011年除达飞数据缺如、赫伯罗特盈利1.31亿美元以外，其余14家公司全部亏损。2011〜2015年五年里，每年亏损的只有现代商船、美国总统轮船和商船三井三家公司。 从2009年至2015年的七年间，公布业绩的16家公司中，累计利润排名前六位都是私营企业，它们依次是马士基（62.8亿美元）、达飞轮船（估计25亿美元）、东方海外（12.7亿美元）、万海船务（8.0亿美元）、赫伯罗特（4.1亿美元）和长荣海运（亏损1.84亿美元）。 而累计利润排名最后七位是阳明海运（-8.65亿美元）、现代商船（-10.50亿美元）、中海集运（-10.67亿美元）、以星航运（-10.80亿美元）、美国总统轮船（-13.60亿美元）、中远集运（-21.90亿美元）和商船三井（-24.02亿美元），其中有四家是国营企业，即阳明、中海、美国总统轮船和中远。 特别值得关注的是台湾的私企万海船务。以2015年底各公司的船队运力规模计算，万海排在第20位。马士基的规模是它的14倍；中远集运是它的4倍；中海集运是它的3.3倍；美国总统轮船是它的2.5倍。同是台湾企业，长荣的规模是它的4.4倍；阳明是它的2.5倍。区域性承运商万海的七年业绩压倒那么多的全球承运商，而排到全球班轮业的第四位，不能不说是一大奇迹。 在班轮行业，以盈利能力和资金效率来衡量，私企似乎比国企更强大，主要大概有以下三个原因。 首先是国企承担了“国家荣耀”的政治使命。“国货国运”和“国轮国造”就是很典型的国家战略。中远和中海的合并，主要目的也来自于这样的政治使命。 纽约咨询公司艾睿铂（Alix Partners）的海事行政主管克利斯腾森（Esben Christensen）说：在某些情况下，集装箱航运公司能够避免违约或合并，是因为政府的介入，或者因为成为没有流动性问题的更加多元化的公司的一部分。 虽然他们事实上已经亏损，但他们背后的政府或母公司拥有十分雄厚的资金来承担这些亏损。也就是说，如果目前这种经济形势继续保持下去，那么其中的一些利益相关者和股东将会在某些业务中做出艰难的决策，要么继续“输血”，将资金投放到这些公司的集装箱业务中，要么另觅他处进行投资。 其次是国企的决策程序十分复杂繁琐。然而，航运市场的特点是瞬息万变，机遇稍纵即逝。董事会根据市场状况作出的某项重大决策，其实只能是建议。等到上级部门层层审批，市场状况可能已经时过境迁。如果再按照当初的设想来做，则很可能是错误的决策。但是这个错误决策的成本却需红木家具品牌要企业来承担。 最后是国企在用人机制方面的弊端必然造成机构臃肿、人浮于事以及人力资源效率低下。国企不缺人，但是非常缺干活的人。以新加坡央企APL的母公司东方海皇集团高层的人事变动为例。2011年10月，时任新加坡武装部队总参谋长的伍逸松（Ng Yat Chung）接替职业经理人云杜斯（Ron Widdows），成为上市“央企”东方海皇的总裁兼首席执行官。至此，原来APL的“老臣”被清洗殆尽。不但通过“政商旋转门”进来的军人和政客替代了原来的职业经理人团队，而且一大批凭一张条子、一个电话就进来的高官显爵的儿辈、孙辈、三姑六婆分别占据要津。但是这些“裙带帮”不会干活、不屑干活、不愿干活。因此还得招一批有专业知识的人来干活。 这样，机构就不得不臃肿。即使董事会要裁员也无从下手。如果把干活的裁了，公司也就垮了。如果你想裁“三姑六婆”，那么说不定明天裁掉的就是你。下手裁员之前，你首先得费点劲搞清“谁是谁的谁”，其实都有来头。 APL怎么从世界著名品牌、行业标杆变成达飞轮船的盘中餐？弄清这个，就能明白班轮行业的国企为什么往往效率低下。 美国总统轮船——行业标杆企业的陨落 与私企万海相反的一个典型就是新加坡央企淡马锡旗下的美国总统轮船（APL）。APL七年累计亏损13.6亿美元。由于被达飞收购，所以从2016年开始，以后不会再有这家公司的业绩报道了。 7月18日，达飞轮船宣布已进入强制收购东方海皇剩余股份的阶段。完成此项交易后，APL的母公司东方海皇将成为达飞的全资子公司，并且必然美国买房移民新政从新交所摘牌退市。 2015年，APL亏损9800万美元，比上年的1.39亿美元亏损减亏30%。货运量509万标箱，比上年的582万标箱减少12.5%。 从20世纪80年代至90年代初期，许多全球承运商将富有创新精神的美国总统轮船公司（APL）奉为业界的标杆，但现在，再也不会了。 美国总统轮船公司在1997年被新加坡国有企业东方海皇航运收购后，就成为了东方海皇旗下的集装箱航运公司，它创造了83%的集团收入。 在全球经济危机以前，美国总统轮船还常被作为航运业最赚钱的船公司之一加以引述。然而，在经济衰退和运力过剩对航运业的双重压制下，自2011年以来，APL一直处于利润流失状态，再未实现过盈利。2010年，美国总统轮船还是全球第四大集装箱航运公司，但是到2015年底，运力排名已跌到世界第12位。APL公司在16家公司的七年累计业绩排名中列第14位。 从2011年至2015年，APL每年亏损额依次为4.24亿、2.50亿、2.34亿、1.39和0.98亿美元，五年亏损累计总额高达11.45亿美元。而在他接手前的2010年，云杜斯掌管的APL盈利4.92亿美元。 军人伍逸松掌控以来，东方海皇曾经犯了许多错误。比如船队更新推迟太久，回避购买更大的船只，然后却在船价最贵的时候参与其中。 在伍逸松掌控美国投资移民中介期间，东方海皇公司变卖了许多资产，比如，舍弃了北美地区大约95%的底盘车；关停了西雅图和奥克兰的两个码头；还关停了一些内陆集装箱堆场。2014年还以2亿美元的价格出售NOL的新加坡总部大楼以偿还一部分债务。其中码头资产和去年出售的物流资产，是业界公认的会下“金蛋”的优质资产。 濒临破产的韩国海运双星 韩进海运2015年利润1.19亿美元，比2014年的1.37亿美元减少13.1%；收入63.4亿美元，比上年减少14.7%；利润率2%。2015年货运量为462万TEU，比2014年的455万TEU上升2%。 现代商船2015年亏损2.16亿美元，同2014年的亏损2.15亿美元相比几乎持平；收入49.1亿美元。2015年货运量为313万TEU，比2014年的301万TEU上升4%。 从七年累计业绩看，韩进亏损7.24亿美元，现代商船亏损10.5亿美元。截至7月27日的数据表明，这两家公司是所有全球承运人中仅有的两家新船订单量为零的公司。 现代商船和韩进轮船两家航运公司的主要债权人是韩国发展银行（KDB）和几个船舶出租公司。这两家公司正在寻求债务重组，以求生存下去。 这两家公司落到今天的境况并不奇怪。中国经济的持续放缓和全球集装箱航运市场的灾难性衰退，将这两家专注于韩国出口业务的公司拖入了恶性循环中。这个明显的迹象由来已久。就韩进来说，很长时间以来一直乐观地认为“美国经济的复苏和承运人持续不断的努力”必将给集装箱运输业带来正面的影响。在过去三年中现代商船的股价下跌了大约80%，韩进海运的股价下跌了70%。 现代商船的破产威胁日渐逼近，并且将涉及到的承运人的规模是自1986年以来最大的破产公司——环球服务航线的先驱美国轮船公司（US Lines）规模的四倍。对韩进来说，处境相似。债券持有者和船东拒绝减债减租，由此，其破产的可能性已经公开化。 许多人相信将会达成某种方式的合并安排。如果这两家韩国航运公司合并成一家公司，那么其运力规模将超过100万TEU，在全球排名第六位。这样一个韩国实体将达到与其他大公司竞争的规模，但是为了获得大型船舶还需要相当大的资本投资来充实运力。